"Аудиторские ведомости", N 7, 2003

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АУДИТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Очевидно, что с ростом числа аудиторов и аудиторских фирм также увеличивается и число пользователей их услуг, и, как следствие, должен усиливаться контроль за качеством этих услуг. Со стороны государства качество работы аудиторской организации обеспечивается регламентацией аудиторской деятельности различными нормативными документами и всевозможными проверками "сверху". "Внутренним" же гарантом качества может стать непосредственно сам механизм управления, действующий в этой организации, при условии, что он отвечает требованиям эффективности. Другими словами, чем эффективнее функционирует система управления фирмой, тем стабильнее и выше качество выполняемых ею работ или оказываемых услуг.

Рассмотрим ряд "болевых точек" в системе управления, характерных для небольших аудиторских организаций, относящихся по своему статусу к малому бизнесу, в которых количество аттестованных аудиторов незначительно превышает минимум, определенный Федеральным законом от 07.08.2001 N 119-ФЗ "Об аудиторской деятельности". Заметим, что главной причиной возникновения этих "болевых точек" в большинстве случаев, как показывает наша практика управленческого консультирования, являются стратегические и тактические просчеты руководства фирмы. В первую очередь следует обратить внимание на основную проблему, не решив которую нельзя создать эффективный механизм управления. Эта проблема заключается в том, что руководитель аудиторской фирмы подчас имеет весьма расплывчатое представление о стратегических целях своего бизнеса. Проще говоря, он "сам не знает, чего хочет", предпочитая жить только сегодняшним днем. Напомним, что "стратегия" - это греческое слово, в переводе означающее "искусство вести войну", которое заключается в умении искусно руководить для того, чтобы найти правильный путь к достижению победы. При этом неважно, какая выбрана стратегия - наступательная или оборонительная, главное, чтобы она была. Ведь ее отсутствие не позволяет осуществлять планирование и не дает возможность организации нормально развиваться или стабильно функционировать.

В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы должна создаваться взаимоувязанная система, состоящая из политик и программ, определяющих важнейшие аспекты жизни данной фирмы: технологические, маркетинговые, финансовые и кадровые. Соответственно без четкой общей стратегии ее основные составляющие также будут пребывать в неудовлетворительном состоянии. Так, не имея единой стратегии, руководитель аудиторской организации не сможет должным образом сформировать соответствующую программу или политику.

Подчеркнем, что успешно комплектовать и методически готовить персонал в аудиторских фирмах можно только при условии стабильного планирования использования трудовых ресурсов, а также тщательно продуманной системы оплаты труда. В действительности же часто встречается ситуация, когда аудитора в авральном порядке, не учитывая его должностного статуса и квалификации, отправляют на объект без четкого представления о том, что и как ему предстоит сделать.

В идеале уже потенциальный кандидат на вакансию в аудиторской организации должен знать, какие его ждут условия труда (регионы и объемы командировок, распорядок рабочего дня и т.п.), трудовые обязанности (регламентированные соответствующей должностной инструкцией) и заработная плата (также определенная локальными нормативными актами организации). Это необходимо сделать для того, чтобы претендент мог получить полное представление о характере предложенной работы и сопоставить с собственными желаниями и возможностями. Как показывает практика, такого рода информация во многих аудиторских фирмах не может быть предоставлена, поскольку их руководство само не владеет в полной мере данным вопросом и постоянно меняет "правила игры".

Следствием такого положения дел является значительная текучесть кадров, в первую очередь ведущих специалистов. А это значит, что если работодатель воспользовался услугами кадрового агентства (как чаще всего и бывает), то он несет не только временные затраты (придется срочно искать замену), но и прямые финансовые потери: за "дорогого" работника прилично заплатили, а он уходит месяца через три (этого срока как раз достаточно, чтобы разобраться в ситуации и найти другое место работы). Рядовые исполнители при такой организации труда (а точнее - ее отсутствии) могут "посидеть" подольше. Во-первых, потому, что в этом случае они, выполняя в ходе проведения аудиторских проверок относительно небольшой объем работы, обычно имеют хотя и невысокий, но зато достаточно стабильный заработок, а вкупе с ним еще массу свободного времени (поскольку в соответствии со своим рангом они не занимаются ни организационной, ни методологической работой). Во-вторых, очевидно, что таким сотрудникам сложнее найти работу на рынке труда. На самом деле при налаженном планировании и рациональном использовании трудовых ресурсов работа рядовых исполнителей в аудиторской фирме должна очень жестко регламентироваться: не менее 50% рабочего времени они должны находиться на объектах заказчиков, чтобы не превратиться в балласт для фирмы.

Следующая проблема неразрывно связана с предыдущей, и отсутствие ее решения также не позволяет создать эффективную систему управления. Для этого от понятия "стратегия" перейдем к понятию "тактика", которое переводится как "искусство построения войска" (тактик решает задачи, какие средства и каким образом следует использовать для достижения стратегической цели). При этом можно констатировать, что если руководитель придумал замечательную стратегию, но деятельность персонала фирмы не упорядочена и управлять ею невозможно, то стратегия так и останется нереализованной. Поэтому в аудиторской фирме должен быть налажен четкий механизм управления с определенными горизонтальными и вертикальными управленческими связями, порядком ранжирования и распределения обязанностей, а также системой ответственности и контроля (к тому же должным образом отраженных в локальных нормативных актах). Иначе ни о каком планировании, нормальной организации производственного процесса, а значит, увеличении производительности труда и повышении качества оказываемых услуг речь идти не может. Следствием хаотичности управления является, как правило, возникновение различного рода крайностей. Они могут привести, например, к таким ситуациям, когда все без исключения вопросы (вплоть до наличия бумаги в офисе) решаются только высшим руководством фирмы, причем стихийно. Или, наоборот, когда все сотрудники (вплоть до рядовых исполнителей) активно участвуют в управлении фирмой: сами себе ставят цели и задачи, а потом их самостоятельно решают - в меру своих сил и возможностей.

Отсутствие стратегии и несовершенство тактических приемов влечет за собой следующие более локальные проблемы, распадающиеся в свою очередь еще на группы проблем. Здесь мы подходим к проблеме низкой эффективности функционирования структурных подразделений фирмы - как функциональных (т.е. выполняющих функции, необходимые для обеспечения деятельности производственных подразделений), так и производственных (т.е. непосредственно оказывающих услуги). Остановимся на типичных локальных проблемах, которые могут возникать при реализации функциональными подразделениями некоторых из управленческих функций.

Функция финансового обеспечения управления. К сожалению, достаточно обычной для небольших аудиторских фирм является ситуация, при которой управленческий учет отсутствует, а бухгалтерский учет ведется неудовлетворительно. О методологии бухгалтерского, а с 2002 г. еще и налогового учета говорить вообще не приходится. Положение дел может усугубляться в случае, когда собственник такой аудиторской фирмы не является активным участником ее производственной деятельности. Поскольку он, как правило, находится в полной уверенности, что аудиторы знают, как вести у себя учет, на эти моменты не обращается должного внимания. Справедливости ради отметим, что, конечно, не менее часто встречаются фирмы, в которых, скажем, главный бухгалтер, одновременно являясь активно практикующим аудитором или консультантом, бухгалтерский учет ведет должным образом.

Функция обеспечения управления персоналом. Эта функция представлена в большинстве случаев лишь в форме учета персонала, т.е. кадрового делопроизводства, которое к тому же ведется лишь в минимальном объеме. Трудовые договоры подготавливаются весьма формально, приказы по личному составу зачастую составляются задним числом. Собственно этими документами все кадровое делопроизводство и ограничивается.

Функция документарного обеспечения управления. Нередки случаи, когда в небольших аудиторских фирмах эта функция заключается только в секретарском обслуживании, которое в свою очередь ограничивается лишь приемом телефонных звонков. Вопросами организации работы офиса, документооборота и хранения документов никто конкретно не занимается. Такой подход к делопроизводству для аудиторских фирм, деятельность которых связана с получением, оформлением, отправкой и хранением большого числа документов, неприемлем.

В заключение отметим, что процесс внедрения нововведений происходит в аудиторских фирмах очень сложно. Как нам представляется, во-первых, это связано со спецификой ситуации (действительно, врачу трудно лечить больного, который сам является таким же врачом), а во-вторых, вероятно, сказывается некий традиционно-инертный подход руководителей к функционированию фирмы. На наш взгляд, не следует браться за перестройку системы управления, если нет уверенности, что хватит сил и возможностей довести эту работу до конца и в комплексе. Ведь при бессистемном, затянувшемся во времени и не доведенном до конца процессе внедрения инноваций можно получить лишь новые проблемы.

Ю.Ю.Костылева
Независимый управленческий консультант

В.А.Костылев
Независимый управленческий консультант

Подписано в печать 11.06.2003